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寫給編輯人的信46】 假如我是出版社 的…
黃海註：在紙本發行的實體書走入黃昏，逐漸崩解之際，浩正兄這篇宏文卻告訢我們，值此金融海嘯襲捲全球之時，國外的網路寫作卻方興未艾，大陸的「起點中文網」有作家靠點閱獲年收入百萬人民幣。
讀者、作家、出版社、書店，有如食物鏈，互為依存，這篇文章也觸及了寫作者的切身的痛，但又不禁燃起新希望…
以下，我們來看浩正兄的大文，對我們文學出版的未來瞻望：
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「和而不同。」＊註1
──孔子（《論語》＜子路篇＞
「僱用比自己優秀的人，放手讓他們去做。」＊註2
──朱棣文（1997年諾貝爾物理獎得主；美國能源部部長）
親愛的朋友：
去年五月底的北京行，因忙於「認識北京」，只接觸到出版界少數菁英，除了前一信提到的諸君之外，還有兩家工作室的負責人：
一是「新經典文化」的社長陳明俊先生，一是「湛廬文化」的總編輯韓焱女士。
「博達著作權代理有限公司」（http://www.bardonchinese.com）的陳嘉賢先生很早就跟我說，北京傑出的出版人和編輯人很多很多，依他幾年觀察下來，其中有兩位代表了北京出版新崛起的一代。相對於諸多大出版集團而言，他們顯得渺小而孱弱，但他們呈現於外的靈活、兇悍與精準，象徵著明日中國出版界不容忽視的民間力量。
我一直牢記嘉賢兄的話。前幾年到北京時，曾先後拜會陳明俊先生兩次，每次都收穫良多﹔而韓焱女士雖未見過面，她的個人網頁，我幾乎天天造訪，也曾利用MSN做過交談。
這回到了北京，終於如願以償。可惜會面時間太過倉促（不敢佔用他們太多時間），只能粗略記下直觀印象。好在網路發達，從明俊兄的「新經典文化」網站（http://www.readinglife.com/）和韓女士個人的blog（http://blog.sina.com.cn/hanyan168），讓我對他們有了更深入的了解。從兩位身上，我似乎尋回台灣六、七十年代出版界風雲乍起、英雄豪傑崢嶸頭角的好時光──從這些新朋友身上，看到剛點亮的生命之熖，淺淺望去，雖如星火一豆，焉知有朝一日不會呈燎原之勢？
「新經典文化」的出版內容，近似台灣「遠流」加「皇冠」的綜合體；而韓焱所經營的文化版圖，則擁有「天下」、「遠見」與「時報」的色彩。北京的程三國先生在一次言談之間，毫不掩飾對陳、韓的肯定和推崇，一再提示我，他們的未來不容忽視。
也許我年歲大了，在年輕人身上觸引出反思自己當年的稚嫩，犯了不少錯誤。這幾位出版新銳，他們的勇氣與識見，在在勾起我對以往出版生涯無窮的感慨和悔恨，可惜人生難以回頭，只能藉著這機會，厚顏省思。
然而，面對中國出版百年一遇的大變身，我不得不說，我由衷地羨慕他們能親身體驗嚴酷的錘煉；當然囉，對我而言，雖時不我予，但不免意興情動，而生移情之念。有時候，不免會這麼想：若換成自己身處此時此境，會怎麽邁出第一步？
我以「過來人」的身份，試著回應這個問題之前，先請大家回答一個看來跟出版和編輯並不直接相關的命題：
「我是『成事者』還是『任事者』？」
何謂「成事者」和「任事者」？
所謂「成事者」，他善用眾人之智，懂得「得天下英才而用之」，時時刻刻不忘搜羅人才為己用。
生於唐朝的趙蕤，在他所撰的《長短經》上說得簡單而清楚﹕
「在堯的時代，舜當司徒（掌管刑罰的最高長官）、契當司馬（掌管軍事的最高長官）
、禹當司空（掌管土木建設的最高長官）、后稷當田疇（掌管土地農業的長官）、夔當樂正
（掌管音樂的長官）、倕當工師（掌管工匠的長官）、伯夷當秩宗（掌管祭祀的長官）、臬陶當 理官（司法官）、益當驅禽（掌管打獵一類事務的長官）。按具體的辦事能力來說，堯趕 不上他們其中的一個，而堯當了君主，那九人却都做了他的臣子。
因為堯知道他們各自的長處在哪裡，做什麽事比較適合。
堯就在他們事功的基礎上，稱王於天下。」＊註3
任何一個成功企業體的領導者，無不具有帝堯的特質，而成其大。劉邦得天下之後，剖析自己之所以能蕩平群雄，他歸因於懂得用人，他說：「夫運籌策帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房﹔鎭國家，撫百姓，給餽饟，不絕糧道，吾不如蕭何﹔連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。」＊註4
得人者昌──企業的發展與興盛，也不能自外於這一鐵律，「成事者」就是站在組織頂端、統攝全局的人，他最重要的工作即在識人、擇人與用人。遠流的老闆曾跟他親信透露成功的要訣在「能用能力比自己強的人」，一語道破經營的奥秘。
所謂「任事者」，則善用己智，勇於任事，能獨當一面──此乃張良、蕭何、韓信……等是也。他們專精於一，近乎大前研一筆下的「專業者」；在他們所活躍的時代，是那種不畏懼挑戰、「沒有路也要前進，能在荒野中找出路，在沒有路的世界中觀察、判斷，然後帶領組織（團隊）步向坦途」的人＊註5。
像張良奇謀百出，窺破項羽最脆弱的時刻，不惜棄小信小義，發動決定天下歸屬的「垓下之戰」，這種識見不是常人所能及的，這才是真正的英傑﹔而蕭何能在劉邦敗仗連連時，兵援與糧食仍源源不絕地捐輸前方，才能支撐到勝利來臨；韓信「明修棧道，暗渡陳倉」，用兵如神，調動百萬大軍如臂使指，是天生將材。他們無視舊遊戲規則的規範，在競爭中，看透形勢變化，粉碎既存的條條框框，寫下歷史新頁。
看了以上「成事者」與「任事者」的粗略分際，若逼問自己是前者或後者，不免落入「或此／或彼」的兩分法陷阱。真實的人和真實的人生，可不是像刀切豆腐這麽簡易。
當我年少時，深信「什麼就是什麽」，黑白分明。後來在李敖主編的《文星雜誌》上讀到一篇談＜什麼就是什麽？＞的文章，才覺悟到現實世界的樣貌，複雜紛擾，難以截然兩分。讀巴斯卡（Blaise Pascal）的《沉思錄》＊註6讓我徹底甦醒，並將心得整理成＜正義是什麽？＞，警惕自己保持清醒，因為光是一條子午線便能分割出完全對立的信仰和價值觀，左邊「黑稱白」，右邊「白稱黑」，而它本色很可能「非白非黑」。
後來，何秀煌的《0與1之間》＊註7使我心裡越加清朗，他告訴我真實世界不是「非0即1」或「非1即0」，從1到0有無窮盡的分割，如0.0000000……1到1，從左極到右極，怎麽可能簡化成0或1的抉擇？
所以，兩分法雖不失為一種思辨工具，但不免淪於過度簡易的判斷或論述。因此，「你是『成事者』還是『任事者』」的問法，不論答案是A或B，在真實世界裡是有欠週延的。
但，問題又來了﹕兩極之間，像磁鐵兩端，仍有「極性」存在。
──近0者，趨0﹔近1者，趨1（兩極性原理）。
實際上，平凡的我們，性格上同時具備著「成事者」與「任事者」兩種素質，是個混合體。它們構成的比例，人人不一，有的「成事者」的成份多些，有的「任事者」的成份多些，由0→1組成每個人獨有的性格。事實上，在日常生活中，這兩端性格，常常不由自主地忽隱忽顯地暴露出來，很容易不小心誤讀了自己的傾向。明明是近於「任事者」性格，却以為是趨於「成事者」；反之亦然。所以，投入職場首要之事，即在從「趨極性」中認識自己，可免去未來不少困擾。
十多年前（1997），我曾在《天下雜誌》專訪「聯華電子」董事長曹興誠的文章中＊註8，讀到他對人才的獨特見解，他的說法更貼近實際情況，有助於落實「成事」與「任事」的具體作為。
他認為在形形色色的工作夥伴中，有善於分析的，每遇問題，必條分縷析，剖解得層次分明，但他却可能拙於對策建議﹔有人能聆聽各種狀况分析之後，立刻提出因應之道，列出甲、乙、丙、丁……等解决方案，却怯於或盲於抉擇；有人勇於承擔，能在諸多頭緒中果斷抉擇；有人能將決策貫徹執行，不達目的誓不休。上帝造人，揉揉揑捏中，有些特質多些，有有些特質少些，結果造出各有千秋、互有長短的各色人等，繁美絢爛。成事者即在眾多任事者裡，了解他們的特點，將人組織起來，安置於最佳工作崗位，讓他盡其所能。
在IT產業裡，曹興城先生是非常重要的代表性人物，業界曾冠以「梟雄」之稱，可見他的兇猛、銳利和霸氣。他是台灣第一個把積體電路產業民營化的人、第一個將「員工分享紅利」制度化的人、第一個鼓勵員工為公司發展、衝出去創業的人。
《天下雜誌》兩位優秀的記者（莊素玉、王志仁），在報導中綜述曹興誠的經營心法，除了要「人盡其材」之外，他認為：「管理很簡單，就是『邏輯』加『常識』。從邏輯分析，將利潤分享員工，最能留住人才、累積專業，並且吸引更多人才進來＊註9，所以聯電開風氣之先，發股票紅利給員工，造就了許多30歲的千萬富翁。從常識判斷，曹興誠掌握人性對『成就感』的渴望，鼓勵員工為聯電集團創業。藉由不斷成立新公司，讓部屬出去當總經理，打造新的舞台。……聯電與各子公司間互相投資持股，讓彼此的地位更穩固。」＊註10就這樣，聯電發展出一堆在相關產業鏈裡各領風騷的關係企業（子公司），整合成龎然巨物，躍昇為世界性企業。
曹先生對人才的看法非常深刻，出版界領導人或許能從中啜嚐其成功的滋味。當記者進一步問他，他跟和他一起創業的工作夥伴怎麼分工？他說﹕「大部份的事都他們在做，我是管管財務、策略和找人才。……如果大家都忙得過來，我最好什麼事都不管，如果我忙的話，可能不太好，太忙就不能審時度勢。」親愛的朋友，若將沈公（沈昌文先生）說的，編輯要「了解動向」一辭，合在一起理解，不正好點出了何謂「高瞻遠矚」？
曹先生有段評估人才的話，如今聽來仍擲地有聲：「我常講，幹部（人才）是Those who make differences。不能make differences，老實講，不能稱為幹部（人才）。……用人，絕不能憑自己好惡，有的部門主管，底下各種各樣的人都有，這人能幹；要是底下都是一個模子出來的，這人也不能用。」＊註11不妨想想，帝堯手下都是堯、劉邦手下都像劉邦一樣的痞子，他們還有事功可言嗎？
我非常認同他用人的觀點。但在曹興誠先生身上，我們看到同時混合著「成事」和「任事」，它們的比例是98：2（或2：98）還是80：20（或20：80）或其它？
顯然的，他的極性或偏於「成事」，但却又那麼勇於「任事」──這可是非常特殊的性格！
花了這麼多篇幅說明「何謂『成事者』與『任事者』」，究竟和「假如我是出版社的……」有何關連？
有的，這是通則。不論你投身何種業種，請先了解自己是更接近於「成事者」還是「任事者」的格局？
假使你的性向接近於「成事者」，恭喜你，你有福了。你最主要的工作就在找人，把你想獻身的事業領域裡的人才聚集起來，由他們去開疆闢地，為你打造版圖。你千萬不要太有能力（太自以為是）、太勤快到事必躬親──別忘了，你的事業奠基在「他們事功的基礎上」。
假使你的性向接近於「任事者」，恭喜你，你也有福了，因為你可以在「成事者」完全信任、充分授權下，大展身手。你的夢想因你的專業能力，終於可以實現了。
但，假使「成事者」與「任事者」錯置了他們的位置，將會如何？
親愛的朋友，打從開始我就招認，這是我厚顏檢討自己的機會，因為我就是負面實例──把自己移動到不適當崗位的人。
扼要的說，我明明是趨近於「任事者」的性格，但在過度自信下，扮演了「成事者」的角色，却昧於「成事者」的功能是識人、擇人與用人。而我實際上却做著「任事者」的事，人一旦自舞其智，不懂得善用人智，焉能不敗？說赤裸一點，應該讓你的工作夥伴高高興興做他最愛做的事（「做他最愛做的事」一辭，當然有條件限制，譬如針對市場的績效評估），而不是做你想做的事。做不到這點，就不是在培育人才，是在蹧蹋人才（唉，從這一點看，我罪孽深重！）。
在我後期職場生涯，犯了這致命之錯，辜負了所有愛護、支持我的人。現在當我回想從前，那些熟悉的面龐在腦海浮顯時，心裡盡是愧疚，我虧欠夥伴們太多，而且再也無法使時光倒轉，還他們一個公道。
寫下這些，一是每次憶苦思甜時，常百感交集，於心難安；一是希望為後來者戒！
交代完這些，就可以在這基礎上，回答「假如我是出版社的……」的問題了。因為，你既已知道自己是哪類性向的人，未來事業的發展藍圖該怎麼設計，理當胸有成竹。
假如我是出版社的……老闆，呃，我們先來搞清楚，它將會是一家怎樣的出版社？
例如，像台灣的「1人出版社」，老闆是自己，夥計也是自己，而集編輯、行銷……於一身，那麼，這一封信所說的內容，跟你無關，你只需誠實做自己就行了。
倘如你的出版社稍具規模，又採取了積極成長的發展策略，做老闆的就有召募工作夥伴的需要。請注意，根據主事者的性向，出版方向有兩種可能：一是做你想做的﹔一是做他們想做的。若是前者，證明你是喜歡自己玩的「任事者」，我建議你，出版社千萬別讓它膨脹，只需支撐一己理想的少數同好協助便可，因為你需要的是貫徹你意志的執行者﹔若是後者，具有趨近「成事者」性格的話，你最重要的工作即在隨時留意人才、搜羅人才為己用；而所選用的人才，決定了出版社的成敗。在《從A到A+》＊註12一書中，作者柯林斯（Jim Collins）一再強調人才的重要性，必須先找到你要的人，他自然會組成獨特的經營團隊，完成他們共同的夢想。
一旦走向規模化的發展之路，出版社即不能自外於企業經營的商業邏輯，像上述曹興誠先生的觀點，對文化工作者而言，就充滿啓發性。我曾在網路上摘錄到史學大師余英時先生的文字（未見出處），我刻意把它錯放在人才搜求和組織運作中理解，居然讓我興起莫名的感動，而且若將曹先生所強調的「在一個良性組織體中，人才多樣化的重要性」的意涵結合起來，使我們有更深刻的體會。他說：
「西方音樂講的『和諧』（harmony）就是指不同的音階經過一定的處
理，才能夠搭配得比較得當，才會有和音的形成。和諧的前提就是承認不同、
尊重不同；只有不同才能和諧，和諧不是保持一致，否則就是強制一律，反
而會造成不和諧。」＊註13
可不是嗎？一種樂器獨奏時，可窮其技巧，讓聆賞者沉醉於中，像郎朗、李雲迪的演出﹔一組樂器合奏時（如交響樂團），多樣的各類樂器與樂器之間（經過一定的處理）形成的共鳴，是另一種組織與秩序的美，很像規模化出版社內部關係的說明，那是集眾力於「壹」的藝術形式至高表現，而你是熟知每種樂器、演奏者、場所、聆賞者……，並知道如何去駕馭、協調的指揮家，像托斯卡尼尼（Arturo Toscanini）、卡拉揚（Herbert von Karajan）祖賓．梅塔（Zubin Mehta）那樣。總結的說，如何留意週邊各有所長的人才，冶於一爐（team），讓他們各自發揮、各擁天地，共生同存，是出版界「成事者」的大考驗。
假如有想投身出版大業的人，要我提供意見的話，我會建議他以孔老夫子說過的四個字──和而不同──做為社訓、做為公司治理和公司經營的最高指導原則。
何謂「和」？和者，「和眾」也。
何謂「不同」？不同者，「求異」也。
為什麼急於提出「社訓」？因為我們需要。我記得讀《孫子兵法》時，首篇＜始計＞，有段很值得三思的話﹕「道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而民不畏危也。」我要尋繹的是其中「道」和「令民與上同意」的現代意義。什麼是「道」？有人把「道」解釋成信仰、願景、中心思想、主義、意識形態……等，在不同情境有不同解釋，不同解釋延伸出不同的價值觀。在這兒，我把它衍義為樸實的「經營理念」，以此結合同志。換言之，你苦心尋來的人才，必須認同它，在這最高指導原則下，去完成使命。一般人常輕忽「道」與「令民與上同意」的嚴肅性，一個理念分歧的成員所組成的公司，是不可能形成長期戰略目標的。公司的全體成員，若不能（經過一定的處理）在同一經營理念下齊心協力，凝聚戰力，這公司難成氣候。
「和而不同」做為社訓，是充滿進取心、同時兼及內外的公開宣示。它先求「和」，次求「不同」，即含深意，顛倒過來思考，就成一場災難了。
這四字內涵豐富，無論應用在人事管理、編輯方針或行銷原則等方面，都非常實用，此信已太長，先置此不表，以後有機會再述。
總之，我們可以肯定的是，能否建立起競爭的核心能力，即繫於人才的消長，誰擁有人才，誰就擁有未來。當年「遠流出版公司」的版圖，就是如此這般建立的（王榮文找到詹宏志，詹宏志組成他的工作團隊，這家公司從此有了不一樣的面貌；而詹宏志籌組「城邦出版集團」的創業模式，更常為後繼的出版人套襲、應用）。
在這世界，百分百的「成事者」畢竟是少數，絕大多數人的性向趨近於「任事者」。所以，當「假如我是出版社的……編輯」時，我們想問﹕身處當前出版形勢，編輯該做什麽？能做什麽？
首先，我得承認，我不是適合的解答者。一則我退休太久，職場情况已無法掌握﹔一則書市環境變化太快，過去累積的經驗已不足以用來解讀眼前的問題。我所能提供的，只能算作建議，真正該怎麽往下走，還得靠自己。
做為稱職的好編輯，請把自己鍛練成「專業者」。依大前研一的釋義，光是做個「專家」，頂多成為某一領域高手（老師傅），而專業人士則必須具有觀察力、構想力、分析力和整合力，更重要的是正確解讀、洞察21世紀經濟的能力（先見力）──找出未來可拓展的領土。＊註14假如我們接納大前的見解，面對現實進行思考的話，立刻發現危機四伏，因為我們正邁入不熟悉的世界，傳承的經驗髣髴無法解決迎面而來的變化，這正在改造世界的，是一種全新的、正在深化、還未定型的新東西：網路。
無所不在的網路世界（Ubiquitous），滲透一切，出版界更首當其衝。
內容生產不再掌控於少數人手上，風起雲湧的blog，每天製造天文數字的內容，泛濫於世﹔亞馬遜網路書店推出第二代Kindle2，功能強大，可在一分鐘內完成下載，能儲存1,500本以上的電子書；今年開年以來，短短二個半月中，美國又有33家報紙聲請破產，其中部份改發網路報，由於前景未明，預料未來還有更多報紙走上不歸路＊註15。顯然的，以紙張作為內容載體的時代正面臨崩解。行銷通路的情况也好不到那裡去，實體書店日益萎縮，更多的交易移向網路了。
在這時代背景下，五年或十年內的編輯，會是什麼樣態？
那時候，還需要編輯嗎？若還需要，該怎麽掌握內容來源？在網路脈絡裡（和），你的位置在哪兒（如何不同）？
我曾在第32、33、34信觸及這個問題，談到「長尾理論」中N與n的關係：
N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6＋n7＋n8……n∞
這個式子的意思是說：「大寫的N，代表了像『亞馬遜』和『Google』這類公司及其整體獲利；小寫的n，則代表所聚集的無數商品，它們的銷售記錄，型構了所謂的『98％法則』中的長尾。簡單說，N的獲利來自於無數n的貢獻，這就是一種競爭優勢。」
剛出版的《知識通訊評論》介紹大陸出版近况，從「起點中文網」的成果，證實了這種現象﹕
「大陸起步較早的『起點中文網』已成為全球最大中文網路原創文學平台，
擁有作品22萬部，總字數120億，日增新作三千多萬字，每日最高PV（頁流
覽量）達2億2千萬，其中30％的IP耒自海外。
有一個很值得關注的現象，當全球性經濟寒流襲來時，並沒有使網上寫小說
的人和網上閱讀的人降温，相反的，近幾個月來更顯火熱。
這些文學網站一般採取先免費閱讀一段時間，隨後收費。每千字三分錢，
兩分給作者，一分留給網站。別小看這兩分錢，大陸上幾個知名線上閱讀網
站，造就了大批月入上萬甚至上十萬人民幣的高薪寫手，其中『起點中文網』
即產生十個年收入百萬人民幣的作者，近百個收入上十萬的作者，而收入上萬
元的超有一千人。」＊註16
「起點中文網」是大陸網上遊戲大亨陳天橋先生的事業之一，他創設大水庫N，找到新的凝聚方法，掌握創生源，一勞永逸地解决了網上遊戲新產品來源問題，同時在大眾文學領域搶佔進可攻、退可守的優勢位置。
親愛的編輯們，你看到「出未來可拓展的領土」了？你未來的競爭優勢在哪裡？
除了「專業」，別忘了沈公傳授的智慧：了解動向。
「了解動向」的目的是要駕馭並參與「動向」所指明的機會。我讀《知道》＊註17，歸結到最後，「了解動向」顯然是沈公開啓機會之門的一把萬能鑰匙，從這角度理解他的一生和他的編輯之道，整個脈絡就貫通了。他能在迷霧籠罩中看到出口在哪兒，在順應時勢的同時，技巧地引領時勢朝向他預期的（正確）目標進發。他「和眾」却又不露痕跡地「與眾不同」，「和」使他在群體之中悠遊自在，「不同」使他編出來的書刋創新市場。奇怪不？他總是恰如其時地找到新作家，開發出新市場，賺得一桶又一桶金。《知道》中還透露不少在特殊時代背景下高難度的編輯心法，如「引而不發」、「廢物利用」等即是，看他如何曲曲折折地從困境突圍，將隱藏內心最深處的理想，像春蠶吐絲般化為實品，每看到這些章節，忍不住雙眼微濕。
既然明白「了解動向」的必要性，那麼眼前的「動向」是什麽？該怎麽了解？這一課，沒人能給答案，得由你去追根究柢了。
然而，「了解動向」之後的下一步又是什麼？
剝開外表，回歸根本﹕問問自己是長期利益或短期利益追逐者？
這個問題也可以換個問法﹕需不需要一個長期策略來經營自己和事業？
我非常欣賞創立亞馬遜（Amazon）的傑夫．貝佐斯（Jeffrey Preston Bezos）成功以後，在年報裡寫給股東公開信中的話﹕「這一切全都與長期有關（It＇s all about the long term.）。」＊註18以我的認知，能恆久發展的公司，長期策略是不可或缺的──對帶著文化理想性的出版社而言，尤其重要。我在沈公的口述自傳中，也讀到類似針對性的觀點：
「……錢賺多了怎麽辦？你就發展文化事業，用我的語言來講，就是做
長期投資。有人說，搞出版社嘛，要講經濟效益，還要講文化。我是不會講文
化的，我全講經濟效益，無非是短期投資或者長期投資。文化需要長期投資。
你要想有一個品牌，一個文化的形象，短期內是不現實的，所以就需要長期投
資。暢銷書需要做，要有專人來做，但是更需要做長銷書，品牌和文化形象是
從長銷書裡邊出來的。所以我一向主張，編輯部裡要設兩個攤子。」＊註19
如何做出「品牌和文化形象」，當然需要「長期」經營，經營策略的擬訂，必須深思熟慮。詹宏志領導遠流轉型的過程和沈公的講法頗為相似，遠流在應用知識領域賺了錢，宏志立刻深化出版品內容，籌劃了「新橋譯叢」、「西方文化叢書」、「歐洲百科文庫」等書系，分別請學有專長的學者主編。這個做法，一方面善盡知識份子的責任，填補當時知識真空；一方面提昇出版社的社會地位和影響力。從出版書籍佈局來看，編輯部也有兩個攤子，其中一個是宏志利用外人的智慧，在不干擾公司內部作業下，使遠流在學界厚植實力，因此擁有難以估算的潛力量（巧實力）。他是知道如何賺錢，更知道如何花錢的專業經理人。
接下來，編輯應認知到出版是學習如何經營獨佔或獨大的利基市場，找出遠離競爭的領域切入，另闢蹊徑，讓別人變成跟隨者。我一再舉出詹宏志「大眾心理學全集」企劃案實例，目的即在昭明「山窮水盡疑無路」的時刻，總有人能撥雲見日，果然「栁暗花明又一村」。
之後，還該做些什麽，似乎已不是這封長信能負荷了。
最近這段時間，在網上讀到三篇刊在「數字出版在線」的宏文，非常精彩，借此一角，推薦給大家分享。
一是趙斌先生新作＜傳統產業的未來＞，當年他分析《誠品報告2003》的文章＜華文出版的現狀與發展＞，寫得鞭辟入裡，放眼台灣，一時還看不到可並駕齊驅的人，我曾推薦給老貓，在他網上刋出。今天又讀到他的大作，依然為之心折，讀友切勿錯過。
一是，聶震寧先生的大作＜距離成熟還有長路要走＞，討論了「出版業與數位出版距離有多遠」這個問題，剖解得清清楚楚。
一是王亞民先生舊作新刊，他寫於2006年的＜電子書來了，傳統出版還能走多久？＞，仍值得咀嚼。2002年，我和王先生在北京曾有一面之緣，他遠從石家庄驅車前來，匆忙二小時會唔，我急於推銷合作方案，不知竭誠請益，失之交臂，可惜了。此時讀他這篇文章，即可了解他所主持「河北教育出版社」為什麽能在當年脫頴而出了。
接受先驅者思想的薰陶，永不嫌晚。
浩正2009/3/9
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＊註1：語出《論語》＜子路篇＞：「子曰：『君子和而不同，小人同而不和。』」我在這兒摘取「和而不同」四 字，非用於辨識君子或小人，而是直探字義，應用於經營理念的闡發。
＊註2：見2008/12/12的《聯合報》第一版新聞內容。
＊註3：見《縱橫學讀本/《長短經》白話版》/趙蕤著/葛景春譯（遠流出版/2002/3/1初版16刷）,p.6。趙蕤，唐朝梓州鄞縣人，博學韜鈐，任俠有氣，長於經世，一說是詩聖李白的老師。
＊註4：見《史記》＜高祖本紀第八＞/司馬遷撰（明倫出版/1972/元月初版）。
＊註5：《專業》/大前研一著/呂美女譯（天下文化出版/2006/3/20初版）,p.54。
＊註6：《沉思錄》/Blaise Pascal著/孟祥森譯（水牛出版/1960/9/20初版），幫助我打開心眼，開始一點一滴學習如何 獨立思考。未來若有時間，將讀後心得＜正義是什麽？＞置於附錄，大家或可看到蒼白的魂靈，為心智的成長，走得如此步履蹣跚。
＊註7：《0與1之間》/何秀煌著（水牛出版/1982？初版），此書因出借朋友未還，而今只能憑殘留記憶略述一二。在當年，他另一本《記號學導論》則是我用來自修的書，可惜我程度差，勉强讀了半部，之後就沒有能力深入下去了，但這半部却影響我深遠。何教授是位傑出學者，曾是「香港中文大學」文學院院長，著述甚豐。他的散文，風格獨具，令人著迷。現已退休，回宜蘭靜享田園生活。
＊註8：參閱《天下雜誌》第197期（1997/10/1出刋）封面故事「曹興誠力拚半導體霸主」＜曹興誠的核心經營哲學：不容公司變私器＞（文／莊素玉‧王志仁）,p.64～74。坊間，關於曹先生的報導極多，《天下雜誌》曾有相似內容刊於另期，可惜已找不到了，只留下不完整的記憶，綜述如正文所記。台灣出版界經營理念和曹相似的開創者，惟詹宏志一人。
＊註9：分享的觀念，自古即有，特別在打天下的階段。請參閱《楚漢雙雄爭霸史》（司馬遼太郎著/鍾憲譯/遠流出版/1992/5/16三刷,p.一～十）中，陳文德所寫的導讀＜猛獅、智狐爭霸戰＞。陳文德認為，劉邦問群臣的話：「吾所以有天下者何？項羽之所以失天下者何？」世人都以劉邦自稱「得三傑之助」做為正解，但依文德兄見解，劉邦一生誑言，不說實話，反倒是當時長隨劉邦的高起和王陵兩人的回答，點破了真相──因為劉邦懂得分享。根據《史記》＜高祖本紀＞記載，高起、王陵回答劉邦的問話，說：「陛下慢而侮人，項羽仁而愛人。然陛下使人攻城略地，所降下者因而予之，與天下同利也。項羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰勝者而不予人功，得地而不與人利，此所以失天下也。」這段史實可供玩味之處甚多，陳文德著墨頗深，他的分析可讓我們對握有權力者的內心世界，有更多領會。而曹先生這段話用來解釋劉邦之能得天下，本應如此。
＊註10：同註8,p.53～62。詹宏志早期打造「城邦出版集團」的理念，庶乎近之。
＊註11：同註8。曹興誠對人才的看法，有兩點我特別有感覺：一是論及决策，他强調膽和識的重要，有時侯，膽比識還重要。一是他注重實效，他認為「人才不是用看的，而是要用績效來表現的，更不是靠嘴巴講的」。坦白說，我見過很會說或很會寫的所謂高手，每次聽其言、讀其文，讓一些經營者為之著迷，爭相想攬為己用。等到他挑起重擔、獨當一面時，所交出的成果却平庸之至。曹先生的這些話，區別了人才的各種面相以及運用人才時，如何「適材適所」。
＊註12：《從A到A+》/柯林斯（Jim Collins）著/齊若蘭譯/（遠流出版/2002/9/1初版）。
＊註13：信成之後，網友陳筱宛告知﹕「信中摘錄余英時先生的文字，出自《鳳凰周刊》2006年第241期專訪余先生的片段，請參閱《鳳凰周刊》第241期（http://blog.ce.cn/html/85/101985-2673.html）目錄及專訪文章（http://www.yuandao.com/dispbbs.asp?boardID=9&ID=26192&page=7）。
＊註14:同註5, p.57。
＊註15：見2009/2/25《聯合報》AA2版美聯社2月23電。
＊註16：見2009/3/1出刊的《知識通訊評論》洛谷手記＜作家何其多＞,p.50～53。
＊註17：《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷）,p.163。自稱「喜歡講怪話」的沈公，在《知道》的篇章裡，道出不少「訣竅」，請年輕朋友細嚐慢嚼，其中自有黄金屋。
＊註18：見《數位時代》第175期（2008/12月出版）封面故事「完全解讀Amazon.com零售帝國」＜貝佐斯用堅持打造亞馬遜奇蹟＞,p.116。他堅持建立地表上最大書店、最大零售商的夢想（p.112），不到14年，他如願以償。
＊註19：同註13，p.142。
寫給編輯人的信46】 假如我是出版社 的…黃海註：在紙本發行的實體書走入黃昏，逐漸崩解之際，浩正兄這篇宏文卻告訢我們，值此金融海嘯襲捲全球之時，國外的網路寫作卻方興未艾，大陸的「起點中文網」有作家靠點閱獲年收入百萬人民幣。
讀者、作家、出版社、書店，有如食物鏈，互為依存，這篇文章也觸及了寫作者的切身的痛，但又不禁燃起新希望…
以下，我們來看浩正兄的大文，對我們文學出版的未來瞻望：
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「和而不同。」＊註1
──孔子（《論語》＜子路篇＞
「僱用比自己優秀的人，放手讓他們去做。」＊註2
──朱棣文（1997年諾貝爾物理獎得主；美國能源部部長）
親愛的朋友：
去年五月底的北京行，因忙於「認識北京」，只接觸到出版界少數菁英，除了前一信提到的諸君之外，還有兩家工作室的負責人：
一是「新經典文化」的社長陳明俊先生，一是「湛廬文化」的總編輯韓焱女士。
「博達著作權代理有限公司」（http://www.bardonchinese.com）的陳嘉賢先生很早就跟我說，北京傑出的出版人和編輯人很多很多，依他幾年觀察下來，其中有兩位代表了北京出版新崛起的一代。相對於諸多大出版集團而言，他們顯得渺小而孱弱，但他們呈現於外的靈活、兇悍與精準，象徵著明日中國出版界不容忽視的民間力量。
我一直牢記嘉賢兄的話。前幾年到北京時，曾先後拜會陳明俊先生兩次，每次都收穫良多﹔而韓焱女士雖未見過面，她的個人網頁，我幾乎天天造訪，也曾利用MSN做過交談。
這回到了北京，終於如願以償。可惜會面時間太過倉促（不敢佔用他們太多時間），只能粗略記下直觀印象。好在網路發達，從明俊兄的「新經典文化」網站（http://www.readinglife.com/）和韓女士個人的blog（http://blog.sina.com.cn/hanyan168），讓我對他們有了更深入的了解。從兩位身上，我似乎尋回台灣六、七十年代出版界風雲乍起、英雄豪傑崢嶸頭角的好時光──從這些新朋友身上，看到剛點亮的生命之熖，淺淺望去，雖如星火一豆，焉知有朝一日不會呈燎原之勢？
「新經典文化」的出版內容，近似台灣「遠流」加「皇冠」的綜合體；而韓焱所經營的文化版圖，則擁有「天下」、「遠見」與「時報」的色彩。北京的程三國先生在一次言談之間，毫不掩飾對陳、韓的肯定和推崇，一再提示我，他們的未來不容忽視。
也許我年歲大了，在年輕人身上觸引出反思自己當年的稚嫩，犯了不少錯誤。這幾位出版新銳，他們的勇氣與識見，在在勾起我對以往出版生涯無窮的感慨和悔恨，可惜人生難以回頭，只能藉著這機會，厚顏省思。
然而，面對中國出版百年一遇的大變身，我不得不說，我由衷地羨慕他們能親身體驗嚴酷的錘煉；當然囉，對我而言，雖時不我予，但不免意興情動，而生移情之念。有時候，不免會這麼想：若換成自己身處此時此境，會怎麽邁出第一步？
我以「過來人」的身份，試著回應這個問題之前，先請大家回答一個看來跟出版和編輯並不直接相關的命題：
「我是『成事者』還是『任事者』？」
何謂「成事者」和「任事者」？
所謂「成事者」，他善用眾人之智，懂得「得天下英才而用之」，時時刻刻不忘搜羅人才為己用。
生於唐朝的趙蕤，在他所撰的《長短經》上說得簡單而清楚﹕
「在堯的時代，舜當司徒（掌管刑罰的最高長官）、契當司馬（掌管軍事的最高長官）
、禹當司空（掌管土木建設的最高長官）、后稷當田疇（掌管土地農業的長官）、夔當樂正
（掌管音樂的長官）、倕當工師（掌管工匠的長官）、伯夷當秩宗（掌管祭祀的長官）、臬陶當 理官（司法官）、益當驅禽（掌管打獵一類事務的長官）。按具體的辦事能力來說，堯趕 不上他們其中的一個，而堯當了君主，那九人却都做了他的臣子。
因為堯知道他們各自的長處在哪裡，做什麽事比較適合。
堯就在他們事功的基礎上，稱王於天下。」＊註3
任何一個成功企業體的領導者，無不具有帝堯的特質，而成其大。劉邦得天下之後，剖析自己之所以能蕩平群雄，他歸因於懂得用人，他說：「夫運籌策帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房﹔鎭國家，撫百姓，給餽饟，不絕糧道，吾不如蕭何﹔連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。」＊註4
得人者昌──企業的發展與興盛，也不能自外於這一鐵律，「成事者」就是站在組織頂端、統攝全局的人，他最重要的工作即在識人、擇人與用人。遠流的老闆曾跟他親信透露成功的要訣在「能用能力比自己強的人」，一語道破經營的奥秘。
所謂「任事者」，則善用己智，勇於任事，能獨當一面──此乃張良、蕭何、韓信……等是也。他們專精於一，近乎大前研一筆下的「專業者」；在他們所活躍的時代，是那種不畏懼挑戰、「沒有路也要前進，能在荒野中找出路，在沒有路的世界中觀察、判斷，然後帶領組織（團隊）步向坦途」的人＊註5。
像張良奇謀百出，窺破項羽最脆弱的時刻，不惜棄小信小義，發動決定天下歸屬的「垓下之戰」，這種識見不是常人所能及的，這才是真正的英傑﹔而蕭何能在劉邦敗仗連連時，兵援與糧食仍源源不絕地捐輸前方，才能支撐到勝利來臨；韓信「明修棧道，暗渡陳倉」，用兵如神，調動百萬大軍如臂使指，是天生將材。他們無視舊遊戲規則的規範，在競爭中，看透形勢變化，粉碎既存的條條框框，寫下歷史新頁。
看了以上「成事者」與「任事者」的粗略分際，若逼問自己是前者或後者，不免落入「或此／或彼」的兩分法陷阱。真實的人和真實的人生，可不是像刀切豆腐這麽簡易。
當我年少時，深信「什麼就是什麽」，黑白分明。後來在李敖主編的《文星雜誌》上讀到一篇談＜什麼就是什麽？＞的文章，才覺悟到現實世界的樣貌，複雜紛擾，難以截然兩分。讀巴斯卡（Blaise Pascal）的《沉思錄》＊註6讓我徹底甦醒，並將心得整理成＜正義是什麽？＞，警惕自己保持清醒，因為光是一條子午線便能分割出完全對立的信仰和價值觀，左邊「黑稱白」，右邊「白稱黑」，而它本色很可能「非白非黑」。
後來，何秀煌的《0與1之間》＊註7使我心裡越加清朗，他告訴我真實世界不是「非0即1」或「非1即0」，從1到0有無窮盡的分割，如0.0000000……1到1，從左極到右極，怎麽可能簡化成0或1的抉擇？
所以，兩分法雖不失為一種思辨工具，但不免淪於過度簡易的判斷或論述。因此，「你是『成事者』還是『任事者』」的問法，不論答案是A或B，在真實世界裡是有欠週延的。
但，問題又來了﹕兩極之間，像磁鐵兩端，仍有「極性」存在。
──近0者，趨0﹔近1者，趨1（兩極性原理）。
實際上，平凡的我們，性格上同時具備著「成事者」與「任事者」兩種素質，是個混合體。它們構成的比例，人人不一，有的「成事者」的成份多些，有的「任事者」的成份多些，由0→1組成每個人獨有的性格。事實上，在日常生活中，這兩端性格，常常不由自主地忽隱忽顯地暴露出來，很容易不小心誤讀了自己的傾向。明明是近於「任事者」性格，却以為是趨於「成事者」；反之亦然。所以，投入職場首要之事，即在從「趨極性」中認識自己，可免去未來不少困擾。
十多年前（1997），我曾在《天下雜誌》專訪「聯華電子」董事長曹興誠的文章中＊註8，讀到他對人才的獨特見解，他的說法更貼近實際情況，有助於落實「成事」與「任事」的具體作為。
他認為在形形色色的工作夥伴中，有善於分析的，每遇問題，必條分縷析，剖解得層次分明，但他却可能拙於對策建議﹔有人能聆聽各種狀况分析之後，立刻提出因應之道，列出甲、乙、丙、丁……等解决方案，却怯於或盲於抉擇；有人勇於承擔，能在諸多頭緒中果斷抉擇；有人能將決策貫徹執行，不達目的誓不休。上帝造人，揉揉揑捏中，有些特質多些，有有些特質少些，結果造出各有千秋、互有長短的各色人等，繁美絢爛。成事者即在眾多任事者裡，了解他們的特點，將人組織起來，安置於最佳工作崗位，讓他盡其所能。
在IT產業裡，曹興城先生是非常重要的代表性人物，業界曾冠以「梟雄」之稱，可見他的兇猛、銳利和霸氣。他是台灣第一個把積體電路產業民營化的人、第一個將「員工分享紅利」制度化的人、第一個鼓勵員工為公司發展、衝出去創業的人。
《天下雜誌》兩位優秀的記者（莊素玉、王志仁），在報導中綜述曹興誠的經營心法，除了要「人盡其材」之外，他認為：「管理很簡單，就是『邏輯』加『常識』。從邏輯分析，將利潤分享員工，最能留住人才、累積專業，並且吸引更多人才進來＊註9，所以聯電開風氣之先，發股票紅利給員工，造就了許多30歲的千萬富翁。從常識判斷，曹興誠掌握人性對『成就感』的渴望，鼓勵員工為聯電集團創業。藉由不斷成立新公司，讓部屬出去當總經理，打造新的舞台。……聯電與各子公司間互相投資持股，讓彼此的地位更穩固。」＊註10就這樣，聯電發展出一堆在相關產業鏈裡各領風騷的關係企業（子公司），整合成龎然巨物，躍昇為世界性企業。
曹先生對人才的看法非常深刻，出版界領導人或許能從中啜嚐其成功的滋味。當記者進一步問他，他跟和他一起創業的工作夥伴怎麼分工？他說﹕「大部份的事都他們在做，我是管管財務、策略和找人才。……如果大家都忙得過來，我最好什麼事都不管，如果我忙的話，可能不太好，太忙就不能審時度勢。」親愛的朋友，若將沈公（沈昌文先生）說的，編輯要「了解動向」一辭，合在一起理解，不正好點出了何謂「高瞻遠矚」？
曹先生有段評估人才的話，如今聽來仍擲地有聲：「我常講，幹部（人才）是Those who make differences。不能make differences，老實講，不能稱為幹部（人才）。……用人，絕不能憑自己好惡，有的部門主管，底下各種各樣的人都有，這人能幹；要是底下都是一個模子出來的，這人也不能用。」＊註11不妨想想，帝堯手下都是堯、劉邦手下都像劉邦一樣的痞子，他們還有事功可言嗎？
我非常認同他用人的觀點。但在曹興誠先生身上，我們看到同時混合著「成事」和「任事」，它們的比例是98：2（或2：98）還是80：20（或20：80）或其它？
顯然的，他的極性或偏於「成事」，但却又那麼勇於「任事」──這可是非常特殊的性格！
花了這麼多篇幅說明「何謂『成事者』與『任事者』」，究竟和「假如我是出版社的……」有何關連？
有的，這是通則。不論你投身何種業種，請先了解自己是更接近於「成事者」還是「任事者」的格局？
假使你的性向接近於「成事者」，恭喜你，你有福了。你最主要的工作就在找人，把你想獻身的事業領域裡的人才聚集起來，由他們去開疆闢地，為你打造版圖。你千萬不要太有能力（太自以為是）、太勤快到事必躬親──別忘了，你的事業奠基在「他們事功的基礎上」。
假使你的性向接近於「任事者」，恭喜你，你也有福了，因為你可以在「成事者」完全信任、充分授權下，大展身手。你的夢想因你的專業能力，終於可以實現了。
但，假使「成事者」與「任事者」錯置了他們的位置，將會如何？
親愛的朋友，打從開始我就招認，這是我厚顏檢討自己的機會，因為我就是負面實例──把自己移動到不適當崗位的人。
扼要的說，我明明是趨近於「任事者」的性格，但在過度自信下，扮演了「成事者」的角色，却昧於「成事者」的功能是識人、擇人與用人。而我實際上却做著「任事者」的事，人一旦自舞其智，不懂得善用人智，焉能不敗？說赤裸一點，應該讓你的工作夥伴高高興興做他最愛做的事（「做他最愛做的事」一辭，當然有條件限制，譬如針對市場的績效評估），而不是做你想做的事。做不到這點，就不是在培育人才，是在蹧蹋人才（唉，從這一點看，我罪孽深重！）。
在我後期職場生涯，犯了這致命之錯，辜負了所有愛護、支持我的人。現在當我回想從前，那些熟悉的面龐在腦海浮顯時，心裡盡是愧疚，我虧欠夥伴們太多，而且再也無法使時光倒轉，還他們一個公道。
寫下這些，一是每次憶苦思甜時，常百感交集，於心難安；一是希望為後來者戒！
交代完這些，就可以在這基礎上，回答「假如我是出版社的……」的問題了。因為，你既已知道自己是哪類性向的人，未來事業的發展藍圖該怎麼設計，理當胸有成竹。
假如我是出版社的……老闆，呃，我們先來搞清楚，它將會是一家怎樣的出版社？
例如，像台灣的「1人出版社」，老闆是自己，夥計也是自己，而集編輯、行銷……於一身，那麼，這一封信所說的內容，跟你無關，你只需誠實做自己就行了。
倘如你的出版社稍具規模，又採取了積極成長的發展策略，做老闆的就有召募工作夥伴的需要。請注意，根據主事者的性向，出版方向有兩種可能：一是做你想做的﹔一是做他們想做的。若是前者，證明你是喜歡自己玩的「任事者」，我建議你，出版社千萬別讓它膨脹，只需支撐一己理想的少數同好協助便可，因為你需要的是貫徹你意志的執行者﹔若是後者，具有趨近「成事者」性格的話，你最重要的工作即在隨時留意人才、搜羅人才為己用；而所選用的人才，決定了出版社的成敗。在《從A到A+》＊註12一書中，作者柯林斯（Jim Collins）一再強調人才的重要性，必須先找到你要的人，他自然會組成獨特的經營團隊，完成他們共同的夢想。
一旦走向規模化的發展之路，出版社即不能自外於企業經營的商業邏輯，像上述曹興誠先生的觀點，對文化工作者而言，就充滿啓發性。我曾在網路上摘錄到史學大師余英時先生的文字（未見出處），我刻意把它錯放在人才搜求和組織運作中理解，居然讓我興起莫名的感動，而且若將曹先生所強調的「在一個良性組織體中，人才多樣化的重要性」的意涵結合起來，使我們有更深刻的體會。他說：
「西方音樂講的『和諧』（harmony）就是指不同的音階經過一定的處
理，才能夠搭配得比較得當，才會有和音的形成。和諧的前提就是承認不同、
尊重不同；只有不同才能和諧，和諧不是保持一致，否則就是強制一律，反
而會造成不和諧。」＊註13
可不是嗎？一種樂器獨奏時，可窮其技巧，讓聆賞者沉醉於中，像郎朗、李雲迪的演出﹔一組樂器合奏時（如交響樂團），多樣的各類樂器與樂器之間（經過一定的處理）形成的共鳴，是另一種組織與秩序的美，很像規模化出版社內部關係的說明，那是集眾力於「壹」的藝術形式至高表現，而你是熟知每種樂器、演奏者、場所、聆賞者……，並知道如何去駕馭、協調的指揮家，像托斯卡尼尼（Arturo Toscanini）、卡拉揚（Herbert von Karajan）祖賓．梅塔（Zubin Mehta）那樣。總結的說，如何留意週邊各有所長的人才，冶於一爐（team），讓他們各自發揮、各擁天地，共生同存，是出版界「成事者」的大考驗。
假如有想投身出版大業的人，要我提供意見的話，我會建議他以孔老夫子說過的四個字──和而不同──做為社訓、做為公司治理和公司經營的最高指導原則。
何謂「和」？和者，「和眾」也。
何謂「不同」？不同者，「求異」也。
為什麼急於提出「社訓」？因為我們需要。我記得讀《孫子兵法》時，首篇＜始計＞，有段很值得三思的話﹕「道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而民不畏危也。」我要尋繹的是其中「道」和「令民與上同意」的現代意義。什麼是「道」？有人把「道」解釋成信仰、願景、中心思想、主義、意識形態……等，在不同情境有不同解釋，不同解釋延伸出不同的價值觀。在這兒，我把它衍義為樸實的「經營理念」，以此結合同志。換言之，你苦心尋來的人才，必須認同它，在這最高指導原則下，去完成使命。一般人常輕忽「道」與「令民與上同意」的嚴肅性，一個理念分歧的成員所組成的公司，是不可能形成長期戰略目標的。公司的全體成員，若不能（經過一定的處理）在同一經營理念下齊心協力，凝聚戰力，這公司難成氣候。
「和而不同」做為社訓，是充滿進取心、同時兼及內外的公開宣示。它先求「和」，次求「不同」，即含深意，顛倒過來思考，就成一場災難了。
這四字內涵豐富，無論應用在人事管理、編輯方針或行銷原則等方面，都非常實用，此信已太長，先置此不表，以後有機會再述。
總之，我們可以肯定的是，能否建立起競爭的核心能力，即繫於人才的消長，誰擁有人才，誰就擁有未來。當年「遠流出版公司」的版圖，就是如此這般建立的（王榮文找到詹宏志，詹宏志組成他的工作團隊，這家公司從此有了不一樣的面貌；而詹宏志籌組「城邦出版集團」的創業模式，更常為後繼的出版人套襲、應用）。
在這世界，百分百的「成事者」畢竟是少數，絕大多數人的性向趨近於「任事者」。所以，當「假如我是出版社的……編輯」時，我們想問﹕身處當前出版形勢，編輯該做什麽？能做什麽？
首先，我得承認，我不是適合的解答者。一則我退休太久，職場情况已無法掌握﹔一則書市環境變化太快，過去累積的經驗已不足以用來解讀眼前的問題。我所能提供的，只能算作建議，真正該怎麽往下走，還得靠自己。
做為稱職的好編輯，請把自己鍛練成「專業者」。依大前研一的釋義，光是做個「專家」，頂多成為某一領域高手（老師傅），而專業人士則必須具有觀察力、構想力、分析力和整合力，更重要的是正確解讀、洞察21世紀經濟的能力（先見力）──找出未來可拓展的領土。＊註14假如我們接納大前的見解，面對現實進行思考的話，立刻發現危機四伏，因為我們正邁入不熟悉的世界，傳承的經驗髣髴無法解決迎面而來的變化，這正在改造世界的，是一種全新的、正在深化、還未定型的新東西：網路。
無所不在的網路世界（Ubiquitous），滲透一切，出版界更首當其衝。
內容生產不再掌控於少數人手上，風起雲湧的blog，每天製造天文數字的內容，泛濫於世﹔亞馬遜網路書店推出第二代Kindle2，功能強大，可在一分鐘內完成下載，能儲存1,500本以上的電子書；今年開年以來，短短二個半月中，美國又有33家報紙聲請破產，其中部份改發網路報，由於前景未明，預料未來還有更多報紙走上不歸路＊註15。顯然的，以紙張作為內容載體的時代正面臨崩解。行銷通路的情况也好不到那裡去，實體書店日益萎縮，更多的交易移向網路了。
在這時代背景下，五年或十年內的編輯，會是什麼樣態？
那時候，還需要編輯嗎？若還需要，該怎麽掌握內容來源？在網路脈絡裡（和），你的位置在哪兒（如何不同）？
我曾在第32、33、34信觸及這個問題，談到「長尾理論」中N與n的關係：
N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6＋n7＋n8……n∞
這個式子的意思是說：「大寫的N，代表了像『亞馬遜』和『Google』這類公司及其整體獲利；小寫的n，則代表所聚集的無數商品，它們的銷售記錄，型構了所謂的『98％法則』中的長尾。簡單說，N的獲利來自於無數n的貢獻，這就是一種競爭優勢。」
剛出版的《知識通訊評論》介紹大陸出版近况，從「起點中文網」的成果，證實了這種現象﹕
「大陸起步較早的『起點中文網』已成為全球最大中文網路原創文學平台，
擁有作品22萬部，總字數120億，日增新作三千多萬字，每日最高PV（頁流
覽量）達2億2千萬，其中30％的IP耒自海外。
有一個很值得關注的現象，當全球性經濟寒流襲來時，並沒有使網上寫小說
的人和網上閱讀的人降温，相反的，近幾個月來更顯火熱。
這些文學網站一般採取先免費閱讀一段時間，隨後收費。每千字三分錢，
兩分給作者，一分留給網站。別小看這兩分錢，大陸上幾個知名線上閱讀網
站，造就了大批月入上萬甚至上十萬人民幣的高薪寫手，其中『起點中文網』
即產生十個年收入百萬人民幣的作者，近百個收入上十萬的作者，而收入上萬
元的超有一千人。」＊註16
「起點中文網」是大陸網上遊戲大亨陳天橋先生的事業之一，他創設大水庫N，找到新的凝聚方法，掌握創生源，一勞永逸地解决了網上遊戲新產品來源問題，同時在大眾文學領域搶佔進可攻、退可守的優勢位置。
親愛的編輯們，你看到「出未來可拓展的領土」了？你未來的競爭優勢在哪裡？
除了「專業」，別忘了沈公傳授的智慧：了解動向。
「了解動向」的目的是要駕馭並參與「動向」所指明的機會。我讀《知道》＊註17，歸結到最後，「了解動向」顯然是沈公開啓機會之門的一把萬能鑰匙，從這角度理解他的一生和他的編輯之道，整個脈絡就貫通了。他能在迷霧籠罩中看到出口在哪兒，在順應時勢的同時，技巧地引領時勢朝向他預期的（正確）目標進發。他「和眾」却又不露痕跡地「與眾不同」，「和」使他在群體之中悠遊自在，「不同」使他編出來的書刋創新市場。奇怪不？他總是恰如其時地找到新作家，開發出新市場，賺得一桶又一桶金。《知道》中還透露不少在特殊時代背景下高難度的編輯心法，如「引而不發」、「廢物利用」等即是，看他如何曲曲折折地從困境突圍，將隱藏內心最深處的理想，像春蠶吐絲般化為實品，每看到這些章節，忍不住雙眼微濕。
既然明白「了解動向」的必要性，那麼眼前的「動向」是什麽？該怎麽了解？這一課，沒人能給答案，得由你去追根究柢了。
然而，「了解動向」之後的下一步又是什麼？
剝開外表，回歸根本﹕問問自己是長期利益或短期利益追逐者？
這個問題也可以換個問法﹕需不需要一個長期策略來經營自己和事業？
我非常欣賞創立亞馬遜（Amazon）的傑夫．貝佐斯（Jeffrey Preston Bezos）成功以後，在年報裡寫給股東公開信中的話﹕「這一切全都與長期有關（It＇s all about the long term.）。」＊註18以我的認知，能恆久發展的公司，長期策略是不可或缺的──對帶著文化理想性的出版社而言，尤其重要。我在沈公的口述自傳中，也讀到類似針對性的觀點：
「……錢賺多了怎麽辦？你就發展文化事業，用我的語言來講，就是做
長期投資。有人說，搞出版社嘛，要講經濟效益，還要講文化。我是不會講文
化的，我全講經濟效益，無非是短期投資或者長期投資。文化需要長期投資。
你要想有一個品牌，一個文化的形象，短期內是不現實的，所以就需要長期投
資。暢銷書需要做，要有專人來做，但是更需要做長銷書，品牌和文化形象是
從長銷書裡邊出來的。所以我一向主張，編輯部裡要設兩個攤子。」＊註19
如何做出「品牌和文化形象」，當然需要「長期」經營，經營策略的擬訂，必須深思熟慮。詹宏志領導遠流轉型的過程和沈公的講法頗為相似，遠流在應用知識領域賺了錢，宏志立刻深化出版品內容，籌劃了「新橋譯叢」、「西方文化叢書」、「歐洲百科文庫」等書系，分別請學有專長的學者主編。這個做法，一方面善盡知識份子的責任，填補當時知識真空；一方面提昇出版社的社會地位和影響力。從出版書籍佈局來看，編輯部也有兩個攤子，其中一個是宏志利用外人的智慧，在不干擾公司內部作業下，使遠流在學界厚植實力，因此擁有難以估算的潛力量（巧實力）。他是知道如何賺錢，更知道如何花錢的專業經理人。
接下來，編輯應認知到出版是學習如何經營獨佔或獨大的利基市場，找出遠離競爭的領域切入，另闢蹊徑，讓別人變成跟隨者。我一再舉出詹宏志「大眾心理學全集」企劃案實例，目的即在昭明「山窮水盡疑無路」的時刻，總有人能撥雲見日，果然「栁暗花明又一村」。
之後，還該做些什麽，似乎已不是這封長信能負荷了。
最近這段時間，在網上讀到三篇刊在「數字出版在線」的宏文，非常精彩，借此一角，推薦給大家分享。
一是趙斌先生新作＜傳統產業的未來＞，當年他分析《誠品報告2003》的文章＜華文出版的現狀與發展＞，寫得鞭辟入裡，放眼台灣，一時還看不到可並駕齊驅的人，我曾推薦給老貓，在他網上刋出。今天又讀到他的大作，依然為之心折，讀友切勿錯過。
一是，聶震寧先生的大作＜距離成熟還有長路要走＞，討論了「出版業與數位出版距離有多遠」這個問題，剖解得清清楚楚。
一是王亞民先生舊作新刊，他寫於2006年的＜電子書來了，傳統出版還能走多久？＞，仍值得咀嚼。2002年，我和王先生在北京曾有一面之緣，他遠從石家庄驅車前來，匆忙二小時會唔，我急於推銷合作方案，不知竭誠請益，失之交臂，可惜了。此時讀他這篇文章，即可了解他所主持「河北教育出版社」為什麽能在當年脫頴而出了。
接受先驅者思想的薰陶，永不嫌晚。
浩正2009/3/9
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＊註1：語出《論語》＜子路篇＞：「子曰：『君子和而不同，小人同而不和。』」我在這兒摘取「和而不同」四 字，非用於辨識君子或小人，而是直探字義，應用於經營理念的闡發。
＊註2：見2008/12/12的《聯合報》第一版新聞內容。
＊註3：見《縱橫學讀本/《長短經》白話版》/趙蕤著/葛景春譯（遠流出版/2002/3/1初版16刷）,p.6。趙蕤，唐朝梓州鄞縣人，博學韜鈐，任俠有氣，長於經世，一說是詩聖李白的老師。
＊註4：見《史記》＜高祖本紀第八＞/司馬遷撰（明倫出版/1972/元月初版）。
＊註5：《專業》/大前研一著/呂美女譯（天下文化出版/2006/3/20初版）,p.54。
＊註6：《沉思錄》/Blaise Pascal著/孟祥森譯（水牛出版/1960/9/20初版），幫助我打開心眼，開始一點一滴學習如何 獨立思考。未來若有時間，將讀後心得＜正義是什麽？＞置於附錄，大家或可看到蒼白的魂靈，為心智的成長，走得如此步履蹣跚。
＊註7：《0與1之間》/何秀煌著（水牛出版/1982？初版），此書因出借朋友未還，而今只能憑殘留記憶略述一二。在當年，他另一本《記號學導論》則是我用來自修的書，可惜我程度差，勉强讀了半部，之後就沒有能力深入下去了，但這半部却影響我深遠。何教授是位傑出學者，曾是「香港中文大學」文學院院長，著述甚豐。他的散文，風格獨具，令人著迷。現已退休，回宜蘭靜享田園生活。
＊註8：參閱《天下雜誌》第197期（1997/10/1出刋）封面故事「曹興誠力拚半導體霸主」＜曹興誠的核心經營哲學：不容公司變私器＞（文／莊素玉‧王志仁）,p.64～74。坊間，關於曹先生的報導極多，《天下雜誌》曾有相似內容刊於另期，可惜已找不到了，只留下不完整的記憶，綜述如正文所記。台灣出版界經營理念和曹相似的開創者，惟詹宏志一人。
＊註9：分享的觀念，自古即有，特別在打天下的階段。請參閱《楚漢雙雄爭霸史》（司馬遼太郎著/鍾憲譯/遠流出版/1992/5/16三刷,p.一～十）中，陳文德所寫的導讀＜猛獅、智狐爭霸戰＞。陳文德認為，劉邦問群臣的話：「吾所以有天下者何？項羽之所以失天下者何？」世人都以劉邦自稱「得三傑之助」做為正解，但依文德兄見解，劉邦一生誑言，不說實話，反倒是當時長隨劉邦的高起和王陵兩人的回答，點破了真相──因為劉邦懂得分享。根據《史記》＜高祖本紀＞記載，高起、王陵回答劉邦的問話，說：「陛下慢而侮人，項羽仁而愛人。然陛下使人攻城略地，所降下者因而予之，與天下同利也。項羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰勝者而不予人功，得地而不與人利，此所以失天下也。」這段史實可供玩味之處甚多，陳文德著墨頗深，他的分析可讓我們對握有權力者的內心世界，有更多領會。而曹先生這段話用來解釋劉邦之能得天下，本應如此。
＊註10：同註8,p.53～62。詹宏志早期打造「城邦出版集團」的理念，庶乎近之。
＊註11：同註8。曹興誠對人才的看法，有兩點我特別有感覺：一是論及决策，他强調膽和識的重要，有時侯，膽比識還重要。一是他注重實效，他認為「人才不是用看的，而是要用績效來表現的，更不是靠嘴巴講的」。坦白說，我見過很會說或很會寫的所謂高手，每次聽其言、讀其文，讓一些經營者為之著迷，爭相想攬為己用。等到他挑起重擔、獨當一面時，所交出的成果却平庸之至。曹先生的這些話，區別了人才的各種面相以及運用人才時，如何「適材適所」。
＊註12：《從A到A+》/柯林斯（Jim Collins）著/齊若蘭譯/（遠流出版/2002/9/1初版）。
＊註13：信成之後，網友陳筱宛告知﹕「信中摘錄余英時先生的文字，出自《鳳凰周刊》2006年第241期專訪余先生的片段，請參閱《鳳凰周刊》第241期（http://blog.ce.cn/html/85/101985-2673.html）目錄及專訪文章（http://www.yuandao.com/dispbbs.asp?boardID=9&ID=26192&page=7）。
＊註14:同註5, p.57。
＊註15：見2009/2/25《聯合報》AA2版美聯社2月23電。
＊註16：見2009/3/1出刊的《知識通訊評論》洛谷手記＜作家何其多＞,p.50～53。
＊註17：《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷）,p.163。自稱「喜歡講怪話」的沈公，在《知道》的篇章裡，道出不少「訣竅」，請年輕朋友細嚐慢嚼，其中自有黄金屋。
＊註18：見《數位時代》第175期（2008/12月出版）封面故事「完全解讀Amazon.com零售帝國」＜貝佐斯用堅持打造亞馬遜奇蹟＞,p.116。他堅持建立地表上最大書店、最大零售商的夢想（p.112），不到14年，他如願以償。
＊註19：同註13，p.142。
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